Overdracht van leiding en eigenaarschap van een familiebedrijf is uitdagend.<\/p>\n\n\n\n
De opvolging van een familiebedrijf is een cruciaal moment. Niet alleen voor oprichter-eigenaar, maar ook voor het voortbestaan van het bedrijf zelf \u00e9n voor de harmonie binnen de familie. Hoe reageren de kinderen bij verkoop aan een externe partij en hoe reageren zij bij overdracht aan slechts \u00e9\u00e9n van de kinderen. Helemaal als er meer kinderen al in het bedrijf werkzaam zijn?<\/p>\n\n\n\n
Om tot een succesvolle opvolging te komen moeten een aantal strategische vraagstukken beantwoord worden. Eerste vraag is meteen hoe defini\u00ebren wij succesvol? Is dat een maximale financi\u00eble opbrengst voor oprichter? Of het behoud van de harmonie binnen de familie na overdracht? Of een voortzetting van het bedrijf met optimale bedrijfsresultaten? Het een hoeft het andere niet uit te sluiten. Maar als er ondoordacht en met onvoldoende communicatie gehandeld wordt vallen er vaak scherven en blijft met kerst de familie tafel achter met lege stoelen.<\/p>\n\n\n\n
Alleen na een grondige analyse kan er een verantwoorde keuze gemaakt worden. Door de analyse zullen alle stakeholders hier begrip voor hebben.<\/p>\n\n\n\n
Alle onderwerpen moeten doorlopen worden en vormen \u00e9\u00e9n geheel. Een zo verstrekkend besluit kan en mag geen automatisme zijn!<\/p>\n\n\n\n
Om een 360\u00b0 overzicht te krijgen van alle relevante aspecten \u00a0is onderzoek en overleg nodig.<\/p>\n\n\n\n
Onderwerpen die verdieping nodig hebben:<\/p>\n\n\n\n
Familie.<\/strong><\/p>\n\n\n\n Wie zijn er beschikbaar, wie wil het bedrijf overnemen en wie k\u00e1n het? Bedrijf.<\/strong><\/p>\n\n\n\n Wat is toekomst van branche waarin bedrijf actief is. Maar ook in welke fase van de bedrijfslevens cyclus zit het bedrijf? In opstart fase is een ander soort eigenaar nodig dan in doorgroei of herori\u00ebntatie fase.<\/p>\n\n\n\n Is innovatie nodig om relevant te blijven, vernieuwing product gamma, afstoten van afdelingen, huidige milieu en circulaire aspecten.<\/p>\n\n\n\n Wat voor soort opvolger is nodig? Een vakman om het product of dienst verder te optimaliseren? of een manager op processen te optimaliseren tot betere bedrijfsresultaten? Of een ondernemer die de bakens kan verzetten naar product\/dienst innovatie en nieuwe afnemersmarkten?<\/p>\n\n\n\n Bedrijfsleiding<\/strong><\/p>\n\n\n\n Wie werken er nu in de leiding van het bedrijf en kunnen die omgaan met een nieuwe eigenaar, of hadden ze zelf verwacht het bedrijf of de leiding te kunnen overnemen?<\/p>\n\n\n\n Gaan ze vetrekken als er een nieuwe eigenaar uit de familie komt?<\/p>\n\n\n\n Externe stakeholders<\/strong><\/p>\n\n\n\n Hoe gaan externe stakeholders reageren? Denk aan de bank, gemeente, klanten en leveranciers. Krijgt de nieuwe eigenaar evenveel krediet bij al die stakeholders?<\/p>\n\n\n\n Conclusie: adviestraject<\/strong><\/p>\n\n\n\n Aan te raden is voor deze analyse ruim de tijd te nemen. 5 jaar is normaal.<\/p>\n\n\n\n Wil je bijvoorbeeld een opvolger nog een opleiding laten volgen of ergens extern ervaring op laten doen dan heb je zomaar een paar jaar nodig. Start vroeg met een familiestatuut en externe adviseurs.<\/p>\n\n\n\n Met een grondige analyse aan de hand van een uitgebreide vragenlijst komen we tot de kern. Wat is de juiste beslissing \u00e1lles overziend.<\/p>\n\n\n\n
Analyse vanuit contextuele hoek is aan te raden.
En een familiestatuut, waarin alle afspraken open gecommuniceerd worden naar alle betrokken familieleden is zeer aan te bevelen.<\/p>\n\n\n\n